Een aantal jaren geleden werkte ik bij een grote internationale firma als Total Quality Manager. Van Lean Six Sigma programma’s was in die tijd nog geen sprake, maar van verbeterprogramma’s volop. We richtten ons toen op 3 speerpunten, te weten: ISO9000, Teamwork en Statistische Proces Controle. Nu is Lean Six Sigma dé methode om te verbeteren, maar is Lean Six Sigma nu oude wijn in nieuwe zakken of een geweldig huwelijk met kwaliteitsmanagement programma’s?
ISO9000 had vooral tot doel om in elke vestiging en afdeling de basis voor kwaliteit te leggen. We noemden dit: “het huis op orde brengen”. Immers met ISO9000 leg je de basis voor kwaliteit en het helpt ook om overal in de organisatie de eerste stappen naar kwaliteitsdenken te maken. Dus we begonnen uiteraard eerst in productie en de kwaliteitscontrole, maar voor we het in de gaten hadden werden ook customer service, het magazijn, inkoop en technologie erbij betrokken. Vanuit de geachte: ”Kwaliteit voor de klant maak je met z’n allen.” Niet lang daarna werden ook andere dienstverlenende afdelingen geïnteresseerd in ISO9000, zoals productontwikkeling, veiligheid & milieu en financiën. ISO9000 is heel goed voor de lange termijn borging van de kwaliteit, maar als je continu wilt verbeteren moet je meer doen.
Doorpakken op continu verbeteren
Dus naast ISO9000 waren er de Teamwork activiteiten, die tot doel hadden om samen met de betrokkenen de bedrijfsprocessen te verbeteren. Je moet hierbij denken aan het verbeteren van het order-tot-leveringsproces. Maar ook voorraadbeheer, ontwikkelingsprocessen, afhandeling van klachten en vooral het oplossen van allerlei kwaliteitsproblemen werden aangepakt. Veelal ging het om het beter en sneller maken van de processen (lean) en het verminderen van de fouten (six sigma).
Statistiek en verbeteren
Met behulp van Statische Proces Controle, maar ook FMEA en Design of Experiments, deden we hiernaast de meer technische verbeteringen. Deze zijn minstens zo belangrijk bij het voorkomen van technische problemen.
Terugkijkend kun je dan ook de vraag stellen: “Wat ontbrak er nu aan bovenstaande programma’s?”. Immers veel van de elementen, die in Lean Six Sigma zitten kwamen ook al in de verbeterprogramma’s voor. Het antwoord hierop is, dat een meer gerichte probleemoplossingsmethode en bijbehorende structuur ontbrak. Dus alle losse elementen waren er wel, maar ze pasten nog niet echt goed samen.
Lean Six Sigma heeft hier voor mij 2 zaken aan toegevoegd:
- Wat je ook verbeterd, zorg dat je altijd werkt vanuit de klant, en
- Zorg dat je op een systematische manier en met behulp van gegevens je probleem oplost en je proces verbeterd. Het maakt hierbij niet zoveel uit of je nu wat meer een “lean” of wat meer een “six sigma” probleem hebt.
Door Lean Six Sigma in de kwaliteitsprogramma’s te integreren ontstond veel meer samenhang. ISO9000 blijft zijn eigen rol houden: de basis en de borging
.
Wat verstaan we onder kwaliteitsprogramma’s?
Voordat we kijken hoe Lean Six Sigma zich tot kwaliteitsprogramma’s verhoudt, is het goed om scherp te hebben wat die programma’s precies inhouden. In de praktijk vallen er verschillende benaderingen onder, elk met een eigen doel.
- Total Quality Management (TQM). Een organisatiebrede filosofie waarin kwaliteit niet de taak van één afdeling is, maar van iedereen — van directie tot werkvloer. TQM zet klantgerichtheid en betrokkenheid van medewerkers centraal, maar laat de concrete werkwijze grotendeels open.
- ISO 9000-serie. Een internationale norm voor kwaliteitsmanagementsystemen. Je legt vast hoe processen verlopen, wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe je afwijkingen registreert en corrigeert. Het zwaartepunt ligt op beheersing en borging: de basis op orde, herhaalbaar en aantoonbaar.
- Statistische Proces Controle (SPC). Het monitoren van een proces met behulp van data en regelkaarten (control charts). Met boven- en ondergrenzen (UCL en LCL) maak je onderscheid tussen normale, natuurlijke variatie en bijzondere variatie die op een echt probleem wijst. Zo grijp je pas in wanneer het nodig is — en niet bij elke toevallige schommeling.
Deze programma’s hebben stuk voor stuk waarde. Maar ze delen ook een beperking: ze vertellen je uitstekend hoe je kwaliteit vastlegt en bewaakt, maar minder eenduidig hoe je een hardnekkig probleem stap voor stap naar de grondoorzaak terugbrengt en structureel oplost.
Waar Lean Six Sigma zich onderscheidt
Lean en Six Sigma zijn geen vervanging van kwaliteitsprogramma’s, maar een aanvulling die de losse onderdelen samenbrengt. Ze pakken elk een andere kant van hetzelfde probleem aan.
- Lean richt zich op verspilling elimineren en doorlooptijd verkorten. De vraag is steeds: welke stappen voegen waarde toe voor de klant, en welke niet? Alles wat geen waarde toevoegt — wachten, overproductie, onnodig transport, herbewerking — is een kandidaat om weg te halen.
- Six Sigma richt zich op variatie reduceren. Niet het gemiddelde telt, maar de spreiding: de klant ervaart zijn eigen klantervaring, niet het gemiddelde. Hoe minder variatie, hoe voorspelbaarder en betrouwbaarder het proces. Het bekende streefniveau zes sigma — 3,4 defecten per miljoen kansen — staat symbool voor “dingen in één keer goed doen”.
Wat Lean Six Sigma vervolgens toevoegt aan de klassieke kwaliteitsprogramma’s, is een klantgerichte blik en een systematische, datagedreven aanpak. En die aanpak heeft een naam.
DMAIC: de structuur die de losse elementen bindt
Binnen Lean Six Sigma werken we met DMAIC: een vaste verbetercyclus die een project van begin tot borging leidt.
- Define — baken het probleem en de scope af, vanuit de klant.
- Measure — definieer het defect, verzamel baseline-informatie en zorg voor een betrouwbaar meetsysteem.
- Analyze — vind de daadwerkelijke grondoorzaken van de variatie, onderbouwd met data in plaats van onderbuikgevoel.
- Improve — ontwikkel oplossingen en toon aan dat ze het doel halen.
- Control — borg de verbetering, zodat het probleem niet terugkomt.
Precies hier vallen de vertrouwde kwaliteitstools op hun plek. SPC en control charts horen thuis in Measure en Control: meten waar je staat en bewaken dat de verbetering blijft. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) hoort in Analyze en Improve: risico’s identificeren en prioriteren via het Risk Priority Number, RPN = Severity × Occurrence × Detection, zodat je aandacht naar de zwaarste risico’s gaat. Design of Experiments hoort in Improve: gestructureerd experimenteren om de optimale instelling van een proces te vinden.
De tools waren er dus altijd al. Wat ontbrak, was de rode draad die ze verbindt tot één gerichte probleemoplossing. Dat is de kern van het huwelijk: DMAIC geeft de losse elementen een gemeenschappelijke logica.
Hoe ISO 9000 en Lean Six Sigma elkaar versterken
De valkuil is denken dat je moet kiezen. Dat hoeft niet — de twee doen verschillende dingen en vullen elkaar juist aan.
- ISO 9000 borgt de basis. Het legt vast hoe processen horen te lopen en houdt dat op peil. Zonder die basis verbeter je op drijfzand.
- Lean Six Sigma tilt de basis omhoog. Waar ISO 9000 de huidige norm vastlegt, verlegt Lean Six Sigma die norm: sneller, met minder fouten, dichter bij de klant.
Je kunt het zien als een cyclus. Lean Six Sigma brengt een proces naar een hoger niveau; het kwaliteitsmanagementsysteem legt dat nieuwe niveau vast als de nieuwe standaard. Bij de volgende verbeterronde vertrek je vanaf dat hogere punt. Zo wordt verbeteren geen eenmalige actie, maar een manier van werken die zichzelf blijft optrekken.
Conclusie: geen oude wijn, maar een goed huwelijk
Kwaliteitsprogramma’s als ISO 9000, TQM en SPC leggen een onmisbare basis. Lean Six Sigma laat die basis niet stilstaan, maar structureel groeien — vanuit de klant en onderbouwd met data. Het is dus geen oude wijn in nieuwe zakken, maar een huwelijk waarin beide partners elkaar sterker maken: de één borgt, de ander verbetert.
Wil je leren hoe je Lean Six Sigma inzet naast je bestaande kwaliteitssysteem, en het meteen toepast op een eigen verbeterproject? Bekijk onze Green Belt training of vraag vrijblijvend de studiegids aan.
