‘Wat zou het voor een organisatie betekenen als medewerkers naar processen kijken door de ogen van de klant. Als zij getraind zijn om verspillingen te herkennen, deze niet langer te accepteren en in staat zijn ze structureel te elimineren.’
In de zomer van 2006 las Jan Hein Tempelman het boek Lean Thinking van James P. Womack en Daniel T. Jones. Sinds dat moment heeft Lean Six Sigma hem niet meer losgelaten. Hij stelde zichzelf hardop de vraag wat hij de tien jaar daarvoor eigenlijk had gedaan. Na het boek voor de tweede keer te hebben gelezen wist hij het zeker. Dit was de richting waarin hij verder wilde, dit was wat hij wilde gaan doen. Hij zegde zijn baan op, volgde een training bij The Lean Six Sigma Company en ging werken bij IDS Scheer op het gebied van Business Process Management met ARIS. Vervolgens paste hij de methodiek toe met verrassend snelle en goede resultaten. Toen The Lean Six Sigma Company hem een jaar later belde met de vraag of hij daar wilde werken, hoefde hij geen moment na te denken.
Zijn achtergrond
Na zijn studie bedrijfseconomie ging hij aan de slag bij Heineken. Daar werkte hij twaalf jaar aan een sterk product, samen met gedreven en betrokken collega’s. De rode draad in zijn carrière bij Heineken bestond uit financiën, logistiek, IT en procesverbetering. Hij vervulde onder andere rollen als controller Sales en Marketing en Business Informatie Manager. Het werken bij een groot internationaal bedrijf bood hem de kans om in korte tijd veel verschillende onderdelen van de organisatie te leren kennen. Die brede ervaring komt hem nog dagelijks van pas.
De leukste baan van Nederland
Mensen op nieuwe ideeën brengen, hen inspireren en begeleiden naar de eerste tastbare resultaten in de vorm van verbeterde processen, ziet hij als het mooiste dat er is. Ongeveer veertig procent van zijn werkweek besteedt hij aan het geven van Lean Six Sigma trainingen. De overige tijd houdt hij zich bezig met de implementatie van Lean Six Sigma binnen organisaties en met het begeleiden van Lean Six Sigma professionals bij hun eerste projecten.
Het blijft hem motiveren om te zien hoe mensen na een training staan te popelen om het geleerde in de praktijk te brengen. Zeker wanneer zij ontdekken dat Lean Six Sigma werkt en dat resultaten sneller en eenvoudiger te realiseren zijn dan zij vooraf voor mogelijk hielden.
Twee voorbeelden
Zo werd bij een grote bank de kwartaalafsluiting versneld van twee weken naar drie dagen. Daarnaast werd de doorlooptijd voor het beschikbaar maken van re-integratieplannen voor gevangenen teruggebracht van meer dan veertig dagen naar achtentwintig dagen.
Procesverbeteren is een vak
Procesverbeteren deed hij in het verleden vooral op basis van gezond verstand. Oplossingen zocht hij vaak in IT-investeringen, met grote projecten die vrijwel altijd langer duurden dan gepland, meer kostten dan begroot en veel druk vereisten tijdens de implementatie.
Inmiddels weet hij dat er methodieken bestaan die helpen om met een andere bril naar bedrijfsprocessen te kijken. Deze bieden een gestructureerd stappenplan en een praktische toolbox om problemen op te lossen en zorgen ervoor dat veranderingen worden gedragen door de organisatie en door de medewerkers die het werk uitvoeren.
Er is bijna altijd tijd om fouten te corrigeren zodat de klant er niets van merkt, maar zelden wordt de tijd genomen om te zorgen dat het niet opnieuw fout gaat. Vaak wordt er gefixt, terwijl de echte opgave is om ervoor te zorgen dat het nooit meer fout gaat.
Starten met Lean Six Sigma binnen een organisatie betekent medewerkers de tijd, ruimte, kennis en middelen geven om te achterhalen wie de klant is, wat de klant wil, deze klantwens te vertalen naar concrete doelstellingen, te meten hoe de organisatie nu presteert en vervolgens te werken aan structurele verbeteringen.
