Lean Management, ook wel Lean Enterprise en Lean Thinking genoemd, is de managementfilosofie achter continu verbeter structuur ontwikkeld bij Toyota. Bij Toyota is Lean Management onderdeel van het Toyota Productie Systeem. Op hoofdlijnen is het een managementstructuur én een organisatiecultuur, waarbij iedere medewerker werkt aan het maximaliseren van klant waarde. Het uitgangspunt bij Lean Management is dat een organisatie moet streven naar flow. Met andere woorden, een proces zonder verstoringen.
Lean Management kan ook omschreven worden als een ‘cultuur van continu verbeteren’, alhoewel dit meer het gevolg van streven naar flow is dan een doel op zich. Toyota heeft ontdekt dat verstoringen te categoriseren zijn in 7 typen. Zij noemt dit verspillingen. De 7 type verspillingen zijn:
- Transport
- Voorraad
- Bewegingen
- Wachttijd
- Overproductie
- Overprocessing
- Defecten
Als deze verspillingen niet meer voorkomen in een proces, dan is flow bereikt. In de praktijk resulteert dit in het minimaliseren van verspillingen, omdat het volledig elimineren onmogelijk lijkt.
Niet elke activiteit die tijd kost, is ook waardevol. Om dat te bepalen, deelt Lean Management alle activiteiten in drie categorieën in. Customer Value Added (CVA): de klant wil het, het voegt vorm of functie toe en de klant is bereid ervoor te betalen. Business Value Added (BVA): niet direct klantwaarde, maar wel noodzakelijk voor de organisatie, zoals administratie of kwaliteitscontrole. Non Value Added (NVA): verspilling, die voor klant noch organisatie iets oplevert. Precies dit onderscheid maakt flow concreet: je elimineert NVA, minimaliseert BVA en beschermt CVA.
De 7 verspillingen die Toyota benoemde, worden in de praktijk vaak uitgebreid tot 7+1: naast Transport, Voorraad, Bewegingen, Wachttijd, Overproductie, Overprocessing en Defecten wordt ook Talent gerekend tot verspilling, het onbenut laten van de denkkracht en creativiteit van medewerkers. Niet toevallig, want dat sluit direct aan op Lean Management als cultuur, waarin iedere medewerker met de ogen van de klant naar het eigen werk kijkt. Wil je elke verspilling met herkenningssignalen en voorbeelden doornemen? Lees dan De 8 verspillingen (TIM WOODS) van Lean. Voor de volledige geschiedenis van het Toyota Productie Systeem en de vijf principes van Womack en Jones die eraan ten grondslag liggen, lees je Lean Manufacturing.
Lean Management vs. Toyota Productie Systeem
Het Toyota Productie Systeem, waar Lean Management een onderdeel van is, gaat verder dan alleen het continu verbeteren. Toyota hanteert 14 managementprincipes welke vallen onder de 4p’s (People, Process, Philosophy en Problems). Het succes van Toyota, met het toepassen van Lean, gaat daarom verder dan alleen de focus op continu verbeteren. Waar Lean Management het antwoord is op kwaliteitsverhoging en kostenbesparing, is het Toyota Productie Systeem een bredere strategie omtrent bedrijfsvoering.
Deze 14 principes, beschreven door Jeffrey Liker in The Toyota Way, laten zien hoe breed Lean Management eigenlijk reikt. Een selectie:
- Baseer managementbeslissingen op een langetermijnfilosofie, ook ten koste van kortetermijn financiële doelen.
- Creëer continue flow om problemen aan de oppervlakte te brengen.
- Gebruik pull-systemen om overproductie te voorkomen.
- Bouw een cultuur van stoppen om problemen op te lossen: kwaliteit in één keer goed.
- Gebruik visuele controle, zodat geen enkel probleem verborgen blijft.
- Kweek leiders die het werk grondig begrijpen, de filosofie leven en anderen onderwijzen.
- Ga zelf kijken om de situatie grondig te begrijpen (Genchi Genbutsu, ook wel “go to the gemba” genoemd).
- Word een lerende organisatie door niet-aflatende reflectie en continu verbeteren (Kaizen).
Precies dat laatste punt, zelf gaan kijken op de werkvloer in plaats van sturen op rapportages, is waar Lean Management zich onderscheidt van klassieke managementmodellen. Niet de spreadsheet vertelt waar de verstoring zit, maar het proces zelf.
Successen boeken met Lean management
Vele andere organisaties hebben Lean Management omarmd als een middel om de concurrentieslag aan te kunnen. Met Lean output per medewerker verhogen en de klanttevredenheid verhogen. Wil een organisatie ook op de langere termijn concurrerend zijn, dan kunnen de 14 management principes van Toyota een leidraad zijn.
Lean Management is dus het aansturen van een cultuur en structuur van continu verbeteren. Flow in processen creëren is het doel en om dat te bereiken dienen de verspillingen gereduceerd te worden.
Dat blijkt in de praktijk het moeilijkste onderdeel. Onderzoek van McKinsey naar Lean-transformaties in productieomgevingen laat zien dat ruim 65% niet het beoogde resultaat op de lange termijn vasthoudt. De organisaties die het wél volhouden, onderscheiden zich op drie vlakken: een goed werkend verbetersysteem (de Lean-toolbox zelf), aantoonbare gedragsverandering bij medewerkers en managers, en een managementstructuur die verbeteren borgt, bijvoorbeeld met heldere KPI’s en vaste prestatiedialogen. Met andere woorden: de tools zijn het makkelijkste deel. De cultuur en de sturing eromheen bepalen of de winst blijft hangen.
Toyota zelf gebruikt hiervoor de Toyota Kata: een vaste oefenroutine om verbeteren tot een gewoonte te maken in plaats van een eenmalig project. De Improvement Kata leert medewerkers stap voor stap toewerken naar een volgende streefconditie, de Coaching Kata leert leidinggevenden hen daarbij te begeleiden. Zo wordt continu verbeteren onderdeel van hoe er dagelijks gewerkt wordt, niet iets wat erbij komt.
Wil je weten hoe je dit gefaseerd invoert binnen je eigen organisatie? Lees Hoe implementeer je Lean Six Sigma in je organisatie?. En benieuwd wat het verschil is tussen zelf verbeterprojecten uitvoeren en een verbetercultuur op afdelingsniveau aansturen? Bekijk Lean Practitioner vs. Lean Leader: wat is het verschil? Wij zien in onze trainingen keer op keer hetzelfde patroon: theorie kennen is niet genoeg, pas in de praktijk bewijst een verbetering zich.
Lean Management vs. de Six Sigma Way
Waar Lean heel sterk haar roots heeft bij Toyota, komt Six Sigma bij Motorola en General Electric vandaan. Motorola ontdekte de Six Sigma projectstructuur en General Electric heeft daar een organisatiestructuur aan toegevoegd. Lean en Six Sigma sluiten vrijwel naadloos op elkaar aan. Beide methodieken streven naar de hoogste kwaliteit en klanttevredenheid. Lean Management richt zich meer op kort cyclus verbeteren en Six Sigma is meer een projectstructuur. Combineer Lean en Six Sigma binnen uw organisatie en u creëert een cultuur van dagelijks-, en projectmatig verbeteren.
Het verschil zit ook in wát ze aanpakken. Lean Management richt zich op processnelheid: verspillingen wegnemen die morgen al zichtbaar zijn. Six Sigma richt zich op defecten en variatie bij complexere vraagstukken, waar data-analyse nodig is om de grondoorzaak te vinden. Niet toevallig: naar schatting hangt 10 tot 40% van de totale kosten in een organisatie direct of indirect samen met dingen die niet in één keer goed gaan, de zogeheten Cost of Poor Quality. Six Sigma is gebouwd om precies dat te reduceren.
In de praktijk lopen beide methodieken in elkaar over. In de Improve-fase van een Six Sigma-project wordt vaak de Lean-toolbox ingezet, en in een Kaizen-event wordt juist de DMAIC-cyclus van Six Sigma gebruikt om gestructureerd naar een oplossing toe te werken. Wil je precies zien hoe DMAIC zich verhoudt tot andere verbeteraanpakken? Lees DMAIC model in relatie met andere aanpakken.
Six Sigma kent daarnaast een eigen rolverdeling, van Yellow Belt tot Master Black Belt, waarbij elke rol een ander niveau van projectleiding en statistische onderbouwing met zich meebrengt. Twijfel je welk niveau bij jouw rol past? Bekijk Green Belt vs. Black Belt: welk niveau past bij jou?
