Industrie: Automotive
Afdeling: Supply Chain (Inkoop & Magazijn)
Financiële voordelen (gerealiseerd): ca. € 21.000 interne urenreductie + € 5.000–€ 10.000 out-of-pocket
Financieel potentieel (scenario, opschaling): ca. € 34.000 interne urenreductie + € 50.000 out-of-pocket
Duur van het project: < 6 maanden (eind januari – half juli 2025)
Projecttype: Black Belt Project
Toen Charles Schijf – eigenaar van DeepDive – in januari 2025 bij Tribus binnenstapte, lag er een duidelijke uitdaging op tafel. Tribus, opgericht in 1998, is uitgegroeid tot specialist in rolstoeltoegankelijk vervoer en levert haar voertuigen en producten inmiddels in heel Europa en daarbuiten. Met een sterke reputatie voor maatwerk en innovatie werkt de organisatie vanuit de missie om mobiliteit voor iedereen mogelijk te maken.
Die groei vroeg achter de schermen ook om een omslag: de stap van stuks- naar serieproductie vereiste strakkere processen en meer professionalisering. Juist daar lag de uitdaging: onder de ambitieuze koers school een hardnekkig en kostbaar probleem – voorraadverschillen.
Jaar na jaar bleek bij de inventarisatie dat de cijfers uit het systeem niet aansloten op de werkelijkheid in het magazijn. De afwijking bedroeg gemiddeld 1,77 procent. Dat lijkt klein, maar op duizenden artikelen betekende het talloze correcties, verloren uren en onnodige kosten. Het management wist dat dit een blokkade vormde voor verdere groei. De vraag was alleen: waar ontstonden die verschillen precies?
Die groei vroeg achter de schermen ook om een omslag: de stap van stuks- naar serieproductie vereiste strakkere processen en meer professionalisering. Juist daar lag de uitdaging: onder de ambitieuze koers school een hardnekkig en kostbaar probleem – voorraadverschillen.
Jaar na jaar bleek bij de inventarisatie dat de cijfers uit het systeem niet aansloten op de werkelijkheid in het magazijn. De afwijking bedroeg gemiddeld 1,77 procent. Dat lijkt klein, maar op duizenden artikelen betekende het talloze correcties, verloren uren en onnodige kosten. Het management wist dat dit een blokkade vormde voor verdere groei. De vraag was alleen: waar ontstonden die verschillen precies?
“Het gesprek ging vaak over vermoedens,” vertelt operationeel manager Stephen van Welij. “Sommigen wezen naar de verhuizing van het magazijn, anderen naar leveranciers. Iedereen had wel een verklaring, maar niemand kon het onderbouwen. We moesten af van aannames en beginnen te sturen op feiten.”
Van 43 oorzaken naar focus
Het project begon met breed kijken. Samen met een multidisciplinair team, met vertegenwoordigers van magazijn, inkoop, finance en operations, bracht Charles de mogelijke oorzaken in kaart. De lijst was lang: 43 verschillende issues kwamen naar voren, variërend van slordige pakbonnen tot foutieve invoer in het systeem en onduidelijke procedures.
Een Value Stream Map liet zien dat voorraadverschillen in elke schakel konden ontstaan: van goederenontvangst tot opslag, orderpicken en productie. Het risico van zo’n brede scope was echter dat het project zou verzanden in analyse zonder resultaat. Daarom werd gekozen om scherp te focussen op één processtap: de goederenontvangst.
Die keuze was niet willekeurig. Goederenontvangst is de plek waar materiaalstromen het systeem binnenkomen. Als daar fouten ontstaan, bijvoorbeeld verkeerde registratie of ontbrekende locaties, dan verspreiden die zich door de hele keten. Door hier grip te krijgen, zou direct impact worden gemaakt. Het projectdoel werd vastgelegd: een reductie van de voorraadverschillen met 25%, van 1,77% naar maximaal 1,33%.
Meten is weten: data uit de praktijk
Meten is makkelijk gezegd, maar in de praktijk vaak weerbarstig. Hoe leg je afwijkingen vast zonder dat de meting zelf het proces beïnvloedt? Het team koos voor een pragmatische oplossing: 10 werkdagen lang werd elke levering gevolgd door een tweede, onafhankelijke medewerker. Die registreerde op een tablet met vooraf gedefinieerde velden zoals artikelnummer, leveringsaantallen en magazijnlocatie.
Dit leverde niet alleen betrouwbare data op, maar ook discussies over definities. Wat betekent bijvoorbeeld een “0” in een veld? Is dat “geen afwijking”, “geen waarneming” of simpelweg een fout in de invoer? Door dit dagelijks met het team en de operationeel manager te bespreken, werd stap voor stap duidelijk wat de data werkelijk betekenden.
Na 10 dagen meten, lagen de feiten op tafel. Van de 85 ontvangsten met in totaal 277 artikelregels bleek een aanzienlijk deel afwijkingen te bevatten. Vooral twee patronen sprongen eruit: deelleveringen (bestellingen die niet volledig geleverd werden) van leveranciers en ontbrekende of foutieve magazijnlocaties in RidderIQ. Daarmee werd het probleem tastbaar en concreet.
Analyse: dieper graven met 5x Why
De verzamelde data werden gevisualiseerd in een Pareto-analyse en met behulp van een 2-sample proportion test bevestigd. Twee oorzaken bleken dominant: deelleveringen en ontbrekende of inconsistente magazijnlocaties.
Om dieper te begrijpen waarom deze fouten ontstonden, zette het team de 5x Why-methode in. Wat eenvoudig lijkt – vijf keer doorvragen – bleek in de praktijk uitdagend. Na drie keer “waarom?” had men vaak het gevoel dat de oorzaak wel duidelijk was. Toch zorgde het blijven doorvragen regelmatig voor verrassingen.
Bijvoorbeeld bij de deelleveringen. Aanvankelijk leek het een kwestie van leveranciers die niet volledig leverden. Maar door dieper te vragen, bleek dat spoedbestellingen en het ontbreken van duidelijke afspraken over leveringscondities ook een rol speelden. Bij de magazijnlocaties bleek dat er geen uniform plan of standaardwerkwijze bestond, waardoor medewerkers soms zelf oplossingen bedachten die het systeem niet volgde.
Het analyseren van oorzaken leidde niet alleen tot inzichten, maar ook tot meer begrip tussen afdelingen. Medewerkers uit inkoop zagen beter welke problemen het magazijn ervoer, en omgekeerd. Dat wederzijds begrip was een belangrijke stap in het veranderproces.
“Het was een verhelderende sessie,” vertelt Charles Schijf. “Het team kreeg gezamenlijk inzicht in de achterliggende oorzaken van deelleveringen en afwijkende of ontbrekende magazijnlocaties, maar ook in de afdelingen die verantwoordelijk waren. Dat zorgde voor meer begrip voor elkaars uitdagingen. Voor mijzelf werd duidelijk hoe sterk onuitgesproken verwachtingen een rol kunnen spelen tussen afdelingen.”
Verbeteringen: van brainstorm naar concrete actie
De verbeterfase draaide om het vinden van oplossingen die niet alleen goed klonken, maar ook uitvoerbaar waren. Het team zette hiervoor creatieve én rationele methodieken in: de ‘Six Thinking Hats’: een methode waarbij een probleem vanuit zes verschillende invalshoeken wordt bekeken, van feiten tot emoties en van risico’s tot kansen. Daarna werden ze gewogen met het Analytical Hierarchy Process en de Pugh-matrix, waardoor een objectieve rangorde ontstond.
De gekozen verbeteringen waren direct toepasbaar:
- Een nieuwe telprocedure waarbij blind geteld werd bij specifieke leveranciers.
- Het corrigeren van meer dan duizend foutieve of ontbrekende magazijnlocaties.
- Een Supplier Quality Manual die leveranciers duidelijke eisen en verwachtingen gaf.
- Een artikelbeheerprocedure die de invoer van nieuwe artikelen standaardiseerde.
- Analyse van pakbonnen om uniformiteit in artikelbeschrijvingen en nummers te creëren.
- Een magazijnplan dat zowel de fysieke inrichting als de datakant vastlegde.
Tijdens de uitvoering veranderde ook de manier van werken. Wekelijkse teamsessies maakten plaats voor 1-op-1 coaching.
“In de Improve-fase hadden de teamleden minder behoefte aan collectief overleggen en meer aan sparren over hun eigen deelproject,” aldus Charles. “Die omslag zorgde ervoor dat plannen daadwerkelijk werden uitgevoerd.”
Resultaten: feiten boven aannames
De resultaten lieten zien dat de aanpak werkte. Het voorraadverschil daalde van 1,77% naar 0,78% – een reductie van meer dan 55%, ruim boven de oorspronkelijke doelstelling. De besparingen kwamen neer op ongeveer €21.000 aan interne uren en €5.000 tot €10.000 aan out-of-pocket kosten. Bij opschaling kan dit bedrag oplopen tot meer dan €80.000.
Naast de harde cijfers veranderde ook het gedrag in de organisatie. Medewerkers werden zich bewuster van het belang van juiste registratie en voelden meer verantwoordelijkheid. Waar voorraadverschillen vroeger als een ongrijpbaar probleem werden gezien, werd het nu een concreet verbeterpunt waar dagelijks op gestuurd werd.
Borging en continu verbeteren
Om te voorkomen dat oude gewoontes terugkeren, zijn de verbeteringen stevig ingebed in de organisatie. Nieuwe dashboards in RidderIQ maken afwijkingen direct zichtbaar, KPI’s worden wekelijks besproken en werkinstructies zijn aangepast. Belangrijker nog: voorraadbetrouwbaarheid heeft een vaste plek gekregen op de agenda van het managementteam.
De Control-fase liet ook zien dat verbetering geen eindpunt is. Het proces was nog niet stabiel (de process capability, Cpk, bleef laag), maar de trend was gezet. Verdere projecten, zoals de implementatie van het magazijnplan en het standaardiseren van processen in andere schakels van de keten, liggen al klaar.
Persoonlijke lessen
Een praktijkopdracht is de beste manier om theorie echt te verankeren. Voor Schijf leverde dit project drie belangrijke inzichten op:
Blijf nieuwsgierig: ook met ervaring in de supply chain bij o.a. Albert Heijn en PostNL, en kennis van financiële processen, had hij niet voorzien dat voorraadverschillen zo divers en veelomvattend konden zijn.
Pas je leiderschapsstijl aan: waar wekelijkse teamsessies niet effectief genoeg bleken in de Improve-fase, werkte 1-op-1 coaching juist weer wel.
Gebruik DMAIC als kapstok: de methodiek gaf niet alleen structuur en meetbare resultaten, maar bracht ook gedragsverandering. Afdelingen kregen meer inzicht in elkaars uitdagingen, toonden meer bereidheid tot samenwerking en vertaalden dat naar actie.
Tot slot:
Het project Voorraadverschillen bij Tribus laat zien hoe een taai probleem oplosbaar wordt zodra feiten boven aannames komen te staan. Door betrouwbaar te meten en medewerkers actief te betrekken, werd een halvering van de verschillen gerealiseerd en zelfs een cultuurverandering in gang gezet.
Voor Charles Schijf was het een bevestiging van zijn kunde én de kracht van Lean Six Sigma. “DMAIC gaf ons structuur, maar de echte verandering kwam door de betrokkenheid van de mensen zelf. Dat maakte het verschil.”
Stephen van Welij over de samenwerking: Charles heeft Tribus geholpen door structuur in de chaos aan te brengen. Door dieper inzicht te geven in onze problematiek zijn we weer in-control op de goederenontvangst. Met zijn coachend leiderschap wist hij het projectteam mee te krijgen in de gekozen oplossingsrichting. Voor Tribus een reden om met Charles en DeepDive verder te gaan.
Over de Black Belt Projectleider
Charles Schijf is zelfstandig Change Lead en eigenaar van DeepDive. Hij heeft een bedrijfseconomische achtergrond, aangevuld met een RC-opleiding, en werkte binnen zowel logistiek en supply chain (o.a. TNT Post en Albert Heijn) als met financieel-administratieve processen bij Bergman Clinics. Zijn passie is organisaties weer in-control krijgen door datagedreven verbeteringen en praktische borging op de werkvloer, met de mens als belangrijkste pijler.
