Coaching Kata

Toyota is al decennialang bezig met continu verbeteren. Het continu aanpassen en verbeteren van stabiele processen ziet het bedrijf als zijn belangrijkste concurrentievoordeel. Dat vermogen zit niet in de tools, maar in dagelijks gedrag. Iedere medewerker leert verbeteren volgens een vast patroon, de Improvement Kata. En iedere leidinggevende leert dat patroon aan volgens een tweede vast patroon: de Coaching Kata.

In veel organisaties strandt continu verbeteren op hetzelfde punt. Medewerkers signaleren een probleem, de leidinggevende bedenkt de oplossing, en de volgende keer wacht het team weer op diezelfde leidinggevende. Er wordt van alles opgelost, maar er wordt niets geleerd. Coaching Kata is de routine die dat patroon doorbreekt. Je leert je mensen niet wélke oplossing goed is, je leert ze hóe ze zelf tot een oplossing komen. In dit artikel lees je wat Coaching Kata precies is, waar het vandaan komt, hoe de vijf vragen en de dagelijkse coachingcyclus werken, wat het oplevert en hoe je er morgen mee begint.

Coaching Kata

De term ‘Kata’ komt uit de vechtsport en betekent een reeks vastgelegde bewegingen. Een karateka oefent die reeks eindeloos, totdat hij er niet meer over hoeft na te denken en de beweging er ook onder druk nog uitkomt. Datzelfde principe ligt onder de twee Kata’s die onderzoeker Mike Rother van de University of Michigan beschreef na jarenlang onderzoek bij Toyota. De Improvement Kata is een aantal voorgedefinieerde stappen om van de huidige situatie naar een doeltoestand te gaan. Het geeft de verbeteraar zekerheid over hóe hij tot de juiste oplossing komt, ook al weet hij nog niet welke oplossing dat wordt.

Iedere medewerker moet de Improvement Kata beheersen. Dat betekent dat iemand het moet aanleren, en dat is de taak van de leidinggevende. Het bijbrengen van de Improvement Kata en het begeleiden tijdens de uitvoering ervan heet de Coaching Kata. Dit is de voornaamste taak van de Lean manager. Zijn doel is om van iedere medewerker een goede procesverbeteraar te maken en zo een cultuur van continu verbeteren te creëren.

De Coaching Kata focust zich op het ‘hoe’ en niet op het ‘wat’ (welke oplossing de juiste is). De coach:

• draagt er zorg voor dat de Improvement Kata goed wordt uitgevoerd;
• stelt procedurele vragen;
• geeft richting, geen antwoorden;
• stimuleert het continu leren.

Daarmee verschuift Lean van iets wat je periodiek doet naar iets wat je dagelijks doet. Rother zet dat scherp neer als het verschil tussen twintigste-eeuwse Lean (periodiek, gericht op tools en het elimineren van verspilling) en eenentwintigste-eeuwse Lean (dagelijks, gericht op managementgedrag, waarbij de strategische doelen bepalen wát je verbetert). De tools uit de Lean-toolbox blijven onmisbaar. Alleen bepaalt het gedrag van de leidinggevende of ze ook echt gebruikt worden.

De Improvement Kata: het patroon dat je aanleert

Coachen op een patroon kan alleen als je weet welk patroon je coacht. De Improvement Kata bestaat uit vier stappen die de medewerker steeds opnieuw doorloopt:

1. Bepaal de richting. Welke uitdaging volgt uit de strategie of de klantvraag? Dit is het lange-termijnpunt aan de horizon.
2. Doorgrond de huidige toestand. Ga kijken op de werkvloer, meet en beschrijf feitelijk hoe het proces nu werkt.
3. Stel de volgende doeltoestand vast. Beschrijf hoe het proces over enkele weken moet werken, met een datum erbij.
4. Experimenteer richting die doeltoestand. Pak één obstakel tegelijk en toets steeds één stap.

Let op het verschil tussen een doeltoestand en een doelstelling. Een doelstelling zegt wat je wilt bereiken (’tien procent minder doorlooptijd’). Een doeltoestand beschrijft hoe het proces zélf werkt op het moment dat je daar bent. Dat is een wezenlijk verschil, want alleen de tweede geeft je iets om dagelijks aan te toetsen. Elke stap richting die doeltoestand is een experiment, uitgevoerd volgens de PDCA-cyclus. Je weet van tevoren namelijk niet wat een stap oplevert. Zou je dat wel weten, dan was het geen experiment maar een implementatie.

Hoe wordt Coaching Kata toegepast?

De Coaching Kata wordt uitgevoerd door het stellen van vijf vaste vragen. Die vragen zijn geen checklist en geen gespreksleidraad die je naar eigen inzicht aanpast. Ze vormen een vaste volgorde die je eerst letterlijk oefent, net als de reeks bewegingen waar het woord Kata vandaan komt. Pas als het patroon zit, ontwikkel je er je eigen stijl op.

Vraag 1: Wat is je doeltoestand?

Je begint altijd bovenaan. Waar werkt de medewerker naartoe, en wanneer moet dat bereikt zijn? Kan hij die doeltoestand niet in concrete procestermen beschrijven, dan is dat je eerste coachingpunt. Alles wat daarna komt hangt van dit antwoord af.

Vraag 2: Wat is de actuele toestand?

Waar sta je nu, feitelijk en met cijfers? Deze vraag houdt het gesprek weg bij meningen en indrukken. Het verschil tussen vraag 1 en vraag 2 is precies de ruimte waarin geleerd moet worden.

Vraag 3: Welke obstakels verhinderen je de doeltoestand te bereiken?

Vraag de medewerker om zijn obstakels te benoemen, en daarna om er één te kiezen waar hij nu aan werkt. Dat is de kern van de vraag. Wie aan vijf obstakels tegelijk werkt, leert van geen enkele iets. Aan hetzelfde obstakel werk je vaak meerdere experimenten achter elkaar.

Vraag 4: Wat is je volgende stap?

Welk experiment doe je nu, en wat verwacht je dat er gebeurt? Die tweede helft wordt in de praktijk het vaakst overgeslagen, terwijl daar de hele leerwaarde zit. Zonder uitgesproken verwachting kun je achteraf niet vaststellen of je iets hebt geleerd. Een volgende stap hoeft trouwens geen oplossing te zijn. Een meting of een analyse om het obstakel beter te begrijpen is net zo goed een stap.

Vraag 5: Wanneer kunnen we zien wat we hebben geleerd van het nemen van deze stap?

Deze vraag gaat niet over wanneer iets áf is, maar over wanneer jullie samen kunnen gaan kijken wat de stap heeft opgeleverd. Het antwoord is bij voorkeur kort: vandaag, morgen, uiterlijk overmorgen. Korte cycli leveren sneller kennis op dan grote stappen met een lange doorlooptijd.

De achterkant van de kaart: reflecteren op de vorige stap

De vijf vragen staan op een kaartje dat je letterlijk in je hand houdt. Op de achterkant staan vier reflectievragen die je stelt zodra de vorige stap is uitgevoerd:

• Wat had je als vorige stap gepland?
• Wat verwachtte je?
• Wat is er daadwerkelijk gebeurd?
• Wat heb je geleerd?

Daarna ga je terug naar vraag 3 en begint de cyclus opnieuw. Dit is het moment waarop een experiment dat niet werkte alsnog waardevol wordt. Er komt geen verwijt als een stap mislukt, alleen als er niets van geleerd is.

De coachingcyclus in de praktijk: twintig minuten per dag

Eén coachingcyclus is het doorlopen van de vijf vragen met de medewerker, staand bij zijn verbeterbord of storyboard waarop de doeltoestand, de huidige toestand, de obstakels en de uitgevoerde experimenten zichtbaar zijn. Rother beschrijft de ijkmaat helder: één keer per dag, op een vast moment, en twintig minuten of korter. Dat lijkt weinig. Het is precies genoeg, omdat het elke dag gebeurt.

De cyclus heeft twee doelen tegelijk:

• Het patroon van de Improvement Kata wordt versterkt doordat de medewerker het steeds opnieuw doorloopt.
• Het denken van de medewerker wordt zichtbaar, zodat je als coach gericht kunt bijsturen.

Dat tweede punt verdient nadruk. Je kunt als coach pas corrigeren nadat de ander iets heeft gezegd of gedaan waaruit blijkt hoe hij denkt. Rother vergelijkt het met een golfcoach die eerst zegt: sla eens een paar keer, dan zie ik wat je doet. Het verschil is dat denken geen zichtbare beweging is. De vijf vragen zijn het instrument dat het denken alsnog zichtbaar maakt. Je stuurt vervolgens op de procedure, niet op de inhoud.

Twee begrippen helpen daarbij. Het eerste is de grens van je kennis: het punt waarop de medewerker niet meer weet wat er gebeurt en gaat gissen. Kom je dat punt tegen, waar in het gesprek dan ook, dan ga je direct door naar vraag 4. Precies daar ligt namelijk het volgende zinvolle experiment. Het tweede is de tweede coach: iemand die meeluistert terwijl jij coacht en jóu daarna feedback geeft. Coachen is zelf ook een vaardigheid die je oefent, en zonder feedback slijt je je eigen gewoontes in plaats van het patroon.

Wat Coaching Kata je oplevert

Het onderzoek waaruit de Kata’s voortkwamen laat zien dat het langdurige verbetervermogen van Toyota voor een belangrijk deel voortkomt uit dagelijkse oefening van wetenschappelijk denken, met managers in de rol van coach. Leren en werken zijn er niet gescheiden. Mensen worden tijdens het werk begeleid in hoe ze hun doelen bereiken. Dat verklaart waarom Coaching Kata iets oplevert wat een training alleen niet doet:

• Je haalt jezelf uit de rol van probleemoplosser. Je stelt vragen in plaats van antwoorden te geven, en dat maakt schaal mogelijk.
• Problemen worden kleiner geknipt. Eén obstakel, één stap, één verwachting, snelle terugkoppeling.
• Fouten worden goedkoop. Een experiment dat niet uitpakt kost een dag en levert kennis op.
• Verbeteren wordt voorspelbaar gedrag in plaats van een piek rond een project of een event.
• Medewerkers krijgen eigenaarschap, omdat de oplossing van hen is en niet van hun leidinggevende.

Daarmee is Coaching Kata geen vervanging van je projectaanpak, maar de laag eronder. Een taai probleem pak je projectmatig aan met DMAIC of A3, terwijl de dagelijkse verbeterroutine ervoor zorgt dat het team ook tussen projecten door blijft leren. Verbeteren is geen project dat ophoudt, het is een manier van werken die je je eigen maakt.

Zo start je met Coaching Kata in zes stappen

• Kies één proces en één medewerker. Begin klein, met iemand die dagelijks aan hetzelfde proces werkt.
• Bepaal samen de richting. Welke uitdaging uit de strategie of de klantvraag raakt dit proces?
• Laat de huidige toestand feitelijk in kaart brengen. Op de werkvloer, met cijfers, niet vanachter een bureau.
• Spreek een doeltoestand af met een datum. Beschrijf hoe het proces dan werkt, niet alleen welk getal er dan staat.
• Plan een vast dagelijks moment van maximaal twintig minuten. Sta bij het verbeterbord en loop de vijf vragen letterlijk van het kaartje af.
• Regel een tweede coach. Laat iemand meekijken en je feedback geven op je vragen, niet op de inhoud van het probleem.

Dit is precies het soort routine dat je niet uit een boek leert maar door te doen. In onze trainingen oefen je het op je eigen proces, en je eigen trainer begeleidt je 1-op-1 tot je verbetering er daadwerkelijk staat. Niet een paar uur en klaar, maar tot je project áf is.

Vijf valkuilen bij Coaching Kata

De vragen zijn eenvoudig. De discipline is dat niet. Dit zijn de vijf valkuilen die we in de praktijk het vaakst tegenkomen:

• Je geeft toch het antwoord. De verleiding is groot, zeker als je zelf de oplossing ziet. Elke keer dat je toegeeft, leert de ander een stukje minder zelf te denken.
• Je verandert de vragen. In het begin lees je ze letterlijk voor. Wie ze meteen herformuleert, verliest het patroon en houdt een gewoon voortgangsgesprek over.
• De doeltoestand is een KPI. Zonder beschrijving van hoe het proces moet werken, valt het gesprek terug op scoren in plaats van leren.
• De cyclus is wekelijks in plaats van dagelijks. Met een week ertussen is de vorige stap vervaagd en gaat de reflectie nergens meer over.
• Het blijft bij één medewerker. Zolang alleen de coach het patroon kent, is het een gesprekstechniek. Pas als leidinggevenden het van elkáár overnemen, wordt het cultuur.

Die laatste stap is niet toevallig ook de kern van Lean leiderschap: het gaat niet om wat jij oplost, maar om wat je organisatie leert oplossen.

Coaching Kata als onderdeel van de Lean Leader training

Coaching Kata is één van de onderdelen die behandeld wordt in onze Lean Leader training. Daarin komen ook de dagelijkse stand-up, Kaizen-events en de bredere Lean-managementprincipes aan bod, steeds toegepast op je eigen afdeling. Twijfel je welk niveau bij je past, dan helpt ons overzicht van de beste Lean Six Sigma training voor jouw situatie je verder.