Wat is een Project Charter?
In de Definitiefase van een Lean Six Sigma project wordt aan verschillende aspecten van dat project, dat altijd draait om het oplossen of verminderen van een probleem, aandacht besteed. Aspecten waar naar gekeken wordt zijn bijvoorbeeld:
- Welk proces-probleem hebben we?
- Hoe weten we dat we dat probleem hebben?
- Hoe lang is het probleem er al?
- Hoe groot denken we dat het probleem nu is?
- Welk aspect van onze proces-output adresseert het project?
- Wie is eigenlijk de klant van dit proces?
- Wat vindt de klant belangrijk?
- Wie gaan er meehelpen om het proces te verbeteren?
- Hoeveel levert het op als we het probleem met X% verkleinen?
Kortom, een charter belicht het proces én het probleem vanuit zo’n beetje alle mogelijke invalshoeken die er zijn, en zorgt dat je daarmee goede voorbereiding, afstemming, verwachtingsmanagement, beïnvloedingsstrategieën en focus bereikt.
Wie maakt en beheert de Project Charter in?
De taak van het vullen van de charter wordt inhoudelijk neergelegd bij de Green-of Black Belt, en valt onder de eindverantwoordelijkheid van de Sponsor, ofwel degene die mandaat kan geven om het verbetertraject uit te gaan voeren. Die moet het document uiteindelijk ook ondertekenen, om daarmee o.a. een goede afbakening te hebben van wat wel en niet bij het project hoort, om zo scope creep te voorkomen.
Waarom is de Project Charter zo belangrijk voor het slagen van een verbetertraject?
Een belangrijk punt bij de Six Sigma project-charter is dat het een document is dat in de DEFINE fase wordt gemaakt. Op basis van de, dan nog mogelijk beperkte, kennis van het probleem en proces. Hierbij is het van groot belang dat de focus ligt op het probleem, zonder al oorzaken, of (erger nog), oplossingen te beschrijven.
Zoals Einstein zei, ‘if you do not understand the problem, you can not find the solution’.
Met de projectcharter wordt dus afgedwongen om het probleem zo goed mogelijk in kaart te brengen, alvorens over te gaan naar de meetfase waarin je data gaat verzamelen omtrent de grootte van het probleem en wellicht al de mogelijke oorzaken.
Wat staat er in een Project Charter?
Een ander belangrijk, typisch Six Sigma aspect van de charter is, dat je in de Define fase, en dus ook in de charter, alvast gaat proberen niet alleen het aspect van het probleem dat je wilt aanpakken te kiezen (we noemen dit een Critical to Quality, ofwel CTQ) maar ook probeert dit alvast in een meetbare grootheid uit te drukken. We noemen dat de (project-) Y. Pas als je daartoe in staat bent kun je verder met je project, om in de meetfase data te verzamelen van die meetbare Y, en wellicht ook al van de bijdragende X-en (oorzaken). Als je nog geen harde meetdata hebt van je Y, mag je in deze fase, en dus ook in je charter, voorlopig uitgaan van aannames. Zet dat er dan wel bij.
Wat de (voorlopige) verbeterdoelstelling die je in de charter opschrijft aangaat, het volgende:
Je moet numeriek aangeven wat je doelstelling voor de Y wordt, en aangeven met hoeveel procent je die Y wilt verbeteren. Een goed (voorlopig) uitgangspunt in deze fase is bijvoorbeeld 50% verbetering, of 50% verkleining van het probleem. In latere fases kun je dit eventueel nog aanscherpen of veranderen, op basis van toenemende kennis t.a.v. hoe groot het probleem echt is, hoe goed je het wel eens gedaan hebt, hoe goed anderen het doen, of welke oorzaken je al dan niet kunt en mag aanpakken in je project.
De berekende opbrengsten van het project, die je in de define fase op basis van aannames opstelt, kan dan gedurende het project opnieuw (beter) bepaald worden, vanwege dat voortschrijdende inzicht ten aanzien van de grootte van het probleem en de oorzaken die we wel of niet gaan aanpakken.
Het vastleggen van de teamleden van je project in de charter heeft als voordeel dat het voor iedereen helder is wie er in het team zitten. Soms heb je een kernteam én een support team. Het kernteam is bij alle meetings aanwezig, het support team alleen wanneer dat nuttig is. Heb je bijvoorbeeld iemand van IT nodig die helpt de benodigde data te ontsluiten, dan zal die veelal in het support team zitten, en vooral in de meetfase een belangrijke rol spelen. Je benoemt ook de te verwachten tijdsbesteding per deelnemer, zodat het voor de leidinggevenden van de teamleden duidelijk is dat zij hier een deel van hun tijd aan gaan besteden. Zorg voor afstemming met die leidinggevenden om verrassingen te voorkomen.
In de Definitiefase wordt verder vaak gebruik gemaakt van de RACI of RASCI matrix (Responsible, Accountable, Supported, Consulted, Informed). Dit is een tool die helpt vastleggen wat er van iedereen in het team verwacht wordt. Vergeet niet te benoemen dat je teamleden een haal-en-breng plicht hebben. Zij brengen zowel hun kennis van het proces in in het team, en moeten informatie uit het team (over het project, probleem, doelstelling, etc.) delen met hun collega’s, om zo eventueel weer feedback van hen te verzamelen om mee te nemen in de volgende teammeeting.
Deze RACI of RASCI matrix kun je wanneer je die gemaakt hebt, ook als plaatje in je charter plakken, net zoals de stakeholder analyse die je maakt om in kaart te brengen hoe alle betrokkenen tegen het project en probleem aankijken, en waar er eventueel extra aandacht nodig is om te zorgen dat iedereen optimaal meewerkt in en aan het project.
Kortom, de project-charter is het hart van de Definitiefase!
Het geeft het team een gedeelde visie, stelt meetbare doelen vast en stemt het project af op de bedrijfsdoelstellingen. Voor Green Belts en Black Belts betekent het gebruik van een goed ingevulde charter dat het project met duidelijkheid, toewijding en vertrouwen kan worden gestart. De charter helpt een idee voor verbetering om te zetten in een gedisciplineerd, datagedreven project en is daarmee een tool die de reis van je bedrijf naar ‘operational excellence’ enorm ondersteunt. De project charter is op die manier een noodzakelijk hulpmiddel om de kans dat je project een succes wordt te maximaliseren.
Uiteraard behandelen we de project charter uitvoerig tijdens elk van onze Green Belt en Black Belt trainingen.
