Waarvoor staat Hoshin Kanri? Je wilt verbeterinspanningen binnen je organisatie opzetten met hetzelfde doel voor ogen. Zo zijn alle inspanningen om te verbeteren verbonden met dezelfde doelen. Zoals Lean-goeroe Masaaki Imai het verwoordde:<\/p>\n
”Hoshin kanri is het proces van het internaliseren van het beleid van continue verbetering, in alle lagen van de organisatie. Het roept iedereen op om het beleid te vertalen in het licht van de eigen verantwoordelijkheden, zolang ze maar tijd besteden aan verbetering in de gekozen richting.”<\/em><\/p>\n Hoshin Kanri of Hoshin planning werd ontwikkeld in de jaren zestig van de vorige eeuw, waar het werd toegepast bij bedrijven als Bridgestone en de Kobe-werf in Japan. Later werd het ge\u00efntroduceerd bij bedrijven als Toyota en Komatsu. Vandaag hebben organisaties wereldwijd de methodologie aangepast en overgenomen.<\/p>\n Mensen vragen regelmatig wat \u201cHoshin Kanri\u201d letterlijk betekent. “Hoshin” is Japans voor ‘koers’ of ‘kompasnaald’, terwijl “Kanri” ‘managen’ of ‘beheersen’ betekent. Dit vertaalt zich als koersbeheer, navigatiebeheer of het uitrollen van een strategie. Het Japans is vaak zeer po\u00ebtisch. Daarom wordt de richting waarheen Hoshin Kanri wijst of navigeert soms ‘het ware noorden’ genoemd. Samengevat kan Hoshin Kanri worden omschreven als de methodologie die je gebruikt om het ware noorden te vinden en je route ernaartoe uit te stippelen.<\/p>\n In de praktijk bestaat Hoshin Kanri uit zes basiselementen of technieken:<\/p>\n Hoshin Kanri is een strategieontwikkelingsproces. Het management maakt eerst een strategisch conceptplan. Dit plan wordt dan doorgegeven aan de volgende lagen in de organisatie voor feedback. Deze feedback wordt vervolgens door het management gebruikt om de initi\u00eble plannen te optimaliseren. Elke laag vertaalt de overkoepelende strategische doelstellingen op afdelingsniveau, waarvoor het management dan feedback geeft. Deze methode om een consensus te bereiken wordt catchball genoemd. De producten van het strategisch proces worden namelijk als een bal doorgespeeld, opgevangen, van feedback voorzien en vervolgens naar de volgende geworpen. Uiteindelijk bevat de bal een breed geaccepteerd strategisch plan.<\/p>\n Elke afdeling cre\u00ebert haar eigen doelstellingen, op basis van het strategisch plan en overeenkomstig de strategische doelstellingen. Zo ontstaat er een cascade van doelstellingen, die allemaal met elkaar samenhangen en elkaar opvolgen van boven naar beneden toe. Wanneer een afdeling een doelstelling bereikt, komen zo ook de overkoepelende doelstellingen dichterbij.<\/p>\n Plan-Do-Check-Act is de basisroutine voor Hoshin Kanri. Deze cyclus staat ook bekend als de Deming-cyclus. In de Plan-fase wordt het strategisch plan gemaakt en ontstaat de cascade van afdelingsdoelstellingen. Als Hoshin Kanri een jaarlijkse cyclus zou zijn, zou de Plan-fase in het najaar plaatsvinden. Het volgende jaar volgt dan Do-Check-Act. Hier wordt de strategie in praktijk gebracht, bestudeerd en aangepast. In het najaar volgt dan weer de Plan-fase voor het daaropvolgende jaar.<\/p>\n Om strategische doelen en verbeteringen met elkaar te verbinden is er de X-matrix. Doelen en verbeteringen zijn al logisch met elkaar verbonden. Het is een duidelijke oorzaak en gevolg-relatie. Als we een verbeteractiviteit succesvol afronden, draagt dat bij tot het bereiken van de afdelingsdoelen. Dat is een stap in de goede richting, want het betekent ook dat de organisatie als geheel een stap dichter bij de geplande strategische doelen komt. De tool om deze relatie van oorzaak en gevolg tussen doelen en verbeteringen te visualiseren is de X-matrix.<\/p>\n Bij een Hoshin Kanri zijn er dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse prestatiedialogen in elke laag van de organisatie. Tijdens deze gesprekken worden de doelen en verbeteringen besproken. Het doel is om voortdurend bij te leren en te verbeteren in de richting van de strategische doelen. Elke prestatiedialoog volgt de Deming-cyclus van de Plan-Do-Check-Act-routine.<\/p>\n Elk team, van management tot productie, organiseert prestatiedialogen. Deze korte, staande dialogen helpen het team te streven naar controle over hun proces. Het helpt hen snel en adequaat te reageren op veranderingen, verbeteringen door te voeren en te experimenteren. Wanneer het Hoshin Kanri-proces goed wordt gevoerd, kun je het gesprek van een dagelijkse of wekelijkse start of stand-up direct in verband brengen met het strategisch plan van de organisatie.<\/p>\n Wil je ook aan de slag met Lean Six Sigma-principes zoals Hoshin Kanri in jouw organisatie? Bekijk ons opleidingsaanbod<\/a> of contacteer ons<\/a> voor verdere informatie. Wij helpen je graag verder.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Waarvoor staat Hoshin Kanri? Je wilt verbeterinspanningen binnen je organisatie opzetten met hetzelfde doel voor ogen. Zo zijn alle inspanningen om te verbeteren verbonden met dezelfde doelen. Zoals Lean-goeroe Masaaki Imai het verwoordde: ”Hoshin kanri is het proces van het internaliseren van het beleid van continue verbetering, in alle lagen van de organisatie. Het roept […]<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":17871,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-8831","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-lean-six-sigma-topics"],"yoast_head":"\nWat is de letterlijke betekenis van “Hoshin Kanri”?<\/h2>\n
De zes basiselementen van Hoshin Kanri<\/h2>\n
\n
Catchball<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\n
Cascade van doelstellingen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\n
PDCA-cyclus als basisroutine<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\n
X-matrix<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\n
Voortdurend leren en verbeteren met de prestatiedialoog<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\n
Dagelijkse en\/of wekelijkse starts of stand-ups<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Hoshin Kanri implementeren in jouw organisatie<\/h2>\n