{"id":617,"date":"2018-02-21T09:52:57","date_gmt":"2018-02-21T08:52:57","guid":{"rendered":"http:\/\/beta.theleansixsigmacompany.nl\/?post_type=wiki&p=617"},"modified":"2018-02-21T09:52:57","modified_gmt":"2018-02-21T08:52:57","slug":"lean","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.theleansixsigmacompany.com\/be\/nl\/bibliotheek\/lean\/","title":{"rendered":"Lean"},"content":{"rendered":"

Wat is Lean Thinking?<\/h1>\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n

1. Oorsprong van Lean Thinking<\/h2>\n

In 1990 reisden James Womack en Daniel Jones de wereld rond met hun boek The Machine That Changed the World<\/em>.
Ze beschreven hoe Toyota met het Toyota Production System<\/em> een revolutie veroorzaakte in productiviteit en kwaliteit.
De essentie van hun aanpak noemden ze Lean Production<\/em> \u2014 later bekend als Lean Thinking<\/em>.<\/p>\n

\n

2. Lean Thinking vs. Muda<\/h2>\n

Wat betekent \u2018Muda\u2019 precies?<\/h3>\n

\u2018Muda\u2019 (\u7121\u99c4) is Japans voor verspilling<\/strong>: alle activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant.
Lean Thinking richt zich op het elimineren van Muda<\/strong> en het versnellen van waardetoevoegende stappen.<\/p>\n

Kortom:<\/strong> Lean Thinking draait om snelheid cre\u00ebren door alles te schrappen wat geen waarde toevoegt.<\/p>\n

\n

3. Wat zijn de 7 verspillingen in Lean Thinking?<\/h2>\n
    \n
  1. \n

    Transport<\/strong> \u2013 onnodige verplaatsing van materialen of documenten.<\/p>\n<\/li>\n

  2. \n

    Voorraad<\/strong> \u2013 te veel producten of onafgewerkte dossiers.<\/p>\n<\/li>\n

  3. \n

    Beweging<\/strong> \u2013 ineffici\u00ebnte handelingen of het zoeken naar informatie.<\/p>\n<\/li>\n

  4. \n

    Wachttijd<\/strong> \u2013 stilstand door goedkeuringen of ontbrekende input.<\/p>\n<\/li>\n

  5. \n

    Overprocessing<\/strong> \u2013 meer werk dan nodig, bijvoorbeeld dubbele controles.<\/p>\n<\/li>\n

  6. \n

    Overproductie<\/strong> \u2013 meer produceren dan gevraagd wordt.<\/p>\n<\/li>\n

  7. \n

    Defecten<\/strong> \u2013 fouten die hersteld moeten worden.<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    Voorbeelden in een dienstverlenende organisatie<\/h3>\n

    In de dienstensector zijn verspillingen minder zichtbaar.
    Voorraad<\/em> kan een stapel onafgewerkte offertes zijn, wachttijd<\/em> een goedkeuringsprocedure die dagen duurt, en defecten<\/em> klachten over foutieve facturen.<\/p>\n

    Uit onderzoek blijkt dat tot 80 % van de operationele kosten in de dienstverlening voortkomt uit verspilling<\/strong>.<\/p>\n

    \n

    4. De 5 stappen van Womack & Jones<\/h2>\n

    Stap 1 \u2013 Identificeer waarde<\/h3>\n

    Bepaal wat de klant \u00e9cht waardevol vindt.
    In een ziekenhuis kan dat een snelle diagnose zijn; in een verzekeraar correcte en transparante communicatie.<\/p>\n

    Stap 2 \u2013 Maak een Value Stream Map<\/h3>\n

    Breng alle stappen van het proces visueel in kaart. Zo worden wachttijden en onnodige stappen zichtbaar.<\/p>\n

    Stap 3 \u2013 Cre\u00eber Flow<\/h3>\n

    Zorg dat taken zonder onderbrekingen door het proces stromen.
    Voorbeeld:<\/strong> een HR-afdeling automatiseert de goedkeuring van contracten, waardoor de doorlooptijd daalt van vijf naar \u00e9\u00e9n dag.<\/p>\n

    Stap 4 \u2013 Cre\u00eber Pull<\/h3>\n

    Produceer alleen wanneer er vraag is. Dit voorkomt overproductie en verhoogt flexibiliteit.<\/p>\n

    Stap 5 \u2013 Streef naar perfectie<\/h3>\n

    Lean is nooit \u201caf\u201d. Continue verbetering (Kaizen<\/em>) zorgt voor duurzame optimalisatie.<\/p>\n

    \n

    5. Lean Thinking in de dienstverlening<\/h2>\n

    Hoewel Lean zijn oorsprong heeft in de industrie, is het even waardevol in kantoren en diensten.
    Wachtrijen bij loketten, foutieve facturen of e-mailoverload zijn allemaal vormen van verspilling die de dienstverlening vertragen.<\/p>\n

    \n

    6. Tools & technieken binnen Lean<\/h2>\n