Le fondateur de la \u00ab\u2009th\u00e9orie des contraintes\u2009\u00bb (TOC) est Eliyahu Goldratt. Goldratt s\u2019est fait conna\u00eetre du grand public gr\u00e2ce son livre business \u00ab\u2009Le but\u2009\u00bb (1984). Il y expose la th\u00e9orie des contraintes d\u2019une mani\u00e8re tr\u00e8s accessible. Plus tard, il \u00e9crira d\u2019autres livres sur la th\u00e9orie des contraintes tels que \u00ab\u2009Ce n\u2019est pas une co\u00efncidence\u2009\u00bb (dans lequel il applique la table des mati\u00e8res aux probl\u00e8mes strat\u00e9giques) et \u00ab\u2009Le maillon le plus faible\u2009\u00bb (dans lequel il applique la TOC \u00e0 la gestion de projet). Goldratt d\u00e9crit, par exemple, que chaque op\u00e9ration commerciale se concentre sur la r\u00e9alisation de b\u00e9n\u00e9fices imm\u00e9diats et futurs. Pour continuer \u00e0 r\u00e9aliser ce profit, une organisation doit principalement se concentrer sur la cadence (autrement dit le d\u00e9bit).<\/p>\n
Dans son livre, il explique comment il a acquis de telles connaissances tout en guidant un groupe de jeunes scouts. Dans son r\u00f4le d\u2019accompagnateur-chef scout, il doit mener son groupe au camp de base \u00e0 17 h. Ils partent ensemble \u00e0 9 h et \u00e0 13 h il se rend compte qu\u2019ils n\u2019ont parcouru que 25 % de la distance. Il regarde le groupe de jeunes scouts et voit que tout le monde est dispers\u00e9. Il se demande pourquoi ils ne seront pas \u00e0 l\u2019heure. Soudain, il se rend compte que l\u2019heure d\u2019arriv\u00e9e de tout le groupe est d\u00e9termin\u00e9e par le coureur le plus lent. Il observe le groupe et voit un petit boyscout (Herbie) avec un grand sac \u00e0 dos. Herbie est le \u00ab\u2009goulot d\u2019\u00e9tranglement\u2009\u00bb. Il fait le rapprochement avec ce qui se passe dans son entreprise : le personnel travaille dur et passe beaucoup de temps \u00e0 s\u2019assurer que le client est livr\u00e9 \u00e0 temps. Cependant, dans de nombreux cas, cela ne fonctionne pas. Il se rend compte que le d\u00e9lai\/la vitesse de livraison (cadence) est d\u00e9termin\u00e9 par le goulot d\u2019\u00e9tranglement. Dr. Goldratt \u00e9labore alors un plan en cinq \u00e9tapes :<\/p>\n
C\u2019est l\u2019activit\u00e9 au sein de toute la cha\u00eene de valeur qui d\u00e9termine le flux (limit\u00e9) et garantit la livraison de ce que le client demande. En r\u00e9alit\u00e9, ce n\u2019est pas si simple. Les stocks provisoires, la charge de travail \u00e9lev\u00e9e et le chaos indiquent souvent o\u00f9 se trouve le goulot d\u2019\u00e9tranglement.<\/p>\n
Dans l\u2019exemple des scouts : Herbie est le goulot d\u2019\u00e9tranglement.<\/p>\n
\u00c9vitez les temps d\u2019arr\u00eat inutiles au niveau du goulot d\u2019\u00e9tranglement (en raison d\u2019une p\u00e9nurie de produits semi-finis, par exemple). Quand Herbie s\u2019arr\u00eate pour boire un verre pendant 15 minutes, le groupe arrive au camp avec 15 minutes de tard. Si le coureur le plus rapide s\u2019arr\u00eate pendant 15 minutes, il peut rattraper son retard et le groupe arrivera \u00e0 temps. Un petit tampon doit donc toujours \u00eatre pr\u00e9sent devant le goulot d\u2019\u00e9tranglement pour \u00e9viter que ce dernier ne s\u2019arr\u00eate.<\/p>\n
Dans l\u2019exemple des scouts : Herbie ne peut arr\u00eater de marcher que lorsqu\u2019il doit faire pipi ! Il devra manger et boire en chemin !<\/p>\n
Lorsque le goulot d\u2019\u00e9tranglement fonctionne \u00e0 sa capacit\u00e9 maximale, la vitesse du facteur de limitation d\u00e9termine \u00e9galement la vitesse des autres op\u00e9rations. Cela n\u2019a aucun sens de produire plus vite que le goulot d\u2019\u00e9tranglement, cela cr\u00e9e des stocks interm\u00e9diaires suppl\u00e9mentaires et un rythme de travail irr\u00e9gulier.<\/p>\n
Dans l\u2019exemple des scouts : mettez Herbie en t\u00eate du groupe et dites \u00e0 tout le monde : \u00ab\u2009Quoi qu\u2019il arrive, personne ne d\u00e9passe Herbie.\u2009\u00bb<\/p>\n
Toutes les initiatives prises au sein de l\u2019entreprise doivent viser \u00e0 am\u00e9liorer le goulot d\u2019\u00e9tranglement. Seule une am\u00e9lioration du goulot d\u2019\u00e9tranglement augmentera la cadence de l\u2019entreprise.<\/p>\n
Dans l\u2019exemple des scouts : Herbie porte un grand sac \u00e0 dos. Laissez des \u00e9claireurs plus grands et plus forts se d\u00e9partager le contenu du sac \u00e0 dos.<\/p>\n
L\u2019am\u00e9lioration (la suppression) du goulot d\u2019\u00e9tranglement cr\u00e9e automatiquement un nouveau goulot d\u2019\u00e9tranglement. Commencez \u00e0 la premi\u00e8re \u00e9tape pour r\u00e9soudre le nouveau goulot d\u2019\u00e9tranglement.<\/p>\n
Dans l\u2019exemple des scouts : Herbie a un sac \u00e0 dos vide. Herbie va donc courir plus vite. Il y a maintenant un autre scout qui ralentit le groupe : c\u2019est le nouveau goulot d\u2019\u00e9tranglement.<\/p>\n
Les goulots d\u2019\u00e9tranglement dans votre propre processus ne sont pas toujours faciles \u00e0 rep\u00e9rer. Observez ces moments du processus o\u00f9 la cadence ralentit, ce qui donne un stock interm\u00e9diaire. Surtout lors de la production, ce stock interm\u00e9diaire devient rep\u00e9rable du fait de l\u2019empilement physique des produits. Dans la prestation de services, les stocks interm\u00e9diaires ne sont pas toujours physiquement visibles. Ils sont \u00ab\u2009masqu\u00e9s\u2009\u00bb dans l\u2019ordinateur sous forme de t\u00e2ches dans le flux de travail ou de demandes dans les bo\u00eetes mail. Il ne s\u2019agit pas de la mani\u00e8re dont chaque \u00e9tape est ex\u00e9cut\u00e9e individuellement afin d\u2019\u00eatre aussi efficace que possible, mais de la sortie du processus dans son ensemble : la cadence.<\/p>\n